2 Septembre 2019
La démarche d’entreprise apprenante apparaît souvent comme une réponse appropriée pour répondre à l’incertitude et là la complexité du monde moderne. Mais sans appareillage technique il semble difficile de nourrir et faire durer l’enthousiasme que déclenche souvent un tel projet d’entreprise.
Le besoin de développer l’entreprise apprenante est une réalité devenue banale. Mais il serait illusoire de croire que la seule volonté d’une direction, l’enthousiasme de salariés et un changement d’organisation suffise à mettre en place une telle démarche d’entreprise apprenante qui soit durable.
Sans les outils appropriés, et l’entrainement à développer des capacités d’apprentissage des opérationnels, ce projet d’entreprise apprenante reste souvent un vœux pieu qui produit parfois désillusion et désengagement à la hauteur de l’enthousiasme qu’il a généré
Les outils sont souvent vécus comme des contraintes qui freinent la créativité. Mais l’outil est à la compétence, ce que l’air est à l’aile de l’oiseau à la fois support à son expression et frein à son expansion[1]. Il ne faut pas voir l’outil dans sa simple fonction de produire un résultat.
L’outil n’est pas seulement intéressant dans la performance qu’il permet d’obtenir. Il l’est surtout dans le fait qu’il constitue un tiers lieu d’apprenance, un espace de développement des capacités d’apprentissage pour les individus. Un espace/temps dans lequel l’entreprise produit de la connaissance, SAconnaissance. L’organisation devient apprenante quand elle offre aux individus l’opportunité de produire de la connaissance originale et adaptée au contexte de l’activité produite, au lieu d’aller chercher de la connaissance toute faite chez des experts extérieurs à la situation.
C’est ainsi que l’opérationnel élabore intuitivement son expérience, jour après jour dans le silence de sa confrontation au réel. C’est notamment dans la façon dont il s’approprie la prescription d’une tache et qu’il la reconstruit pour la réaliser qu’il élabore la particularité de son expérience et donc son expertise.
Cette expérience, au lieu de rester intime et impensée, peut et doit s’organiser en apprentissage en étant structurée par des outils adéquats.
LES PARADOXES DE LA PRESCRIPTION
La production industrielle s’est développée au travers du modèle taylorien d’organisation scientifique du travail.
Le besoin de normalisation des produits et de l’organisation du travail a conduit les entreprises à mettre en place un bureau des méthodes qui avait pour charge d’élaborer des processus d’exécution du travail qui permettaient aux opérateurs peu qualifié de produire sans avoir d’expérience professionnelles. C’était une manière de contourner le facteur humain. Ces prescriptions de tache se traduit généralement par une mise en mot de l’enchainement des gestes et des activités à accomplir pour réaliser la tache.
Le bureau des méthodes décrit une procédure qu’il donne à l’opérationnel pour qu’il réalise la tache et observe ce qui se passe pour retourner dans son bureau des méthodes pour ajuster ses prescriptions.
Dans un processus taylorien traditionnel, même s’il le fait à l’aide du vécu d’expérience de l’opérationnel, le concepteur de la prescription, est le seul légitime à valider les transformations nécessaires à la réalisation de la prescription.
Cette question de la prescription depuis toujours se heurte à la réalité de l’action :
Depuis les années 70 on a mis en évidence cette distinction entre prescrit et réel (Leplat 2000[2]). Quand on observe un opérationnel sur son poste de travail on s’aperçoit qu’il ne respecte pas le processus tel qu’il a été programmé. Pour qu’un opérationnel exécute correctement une tache dans un contexte particulier, il doit (consciemment ou non, visiblement ou non) transformer la prescription. Pour réaliser la tache qui lui incombe dans la situation réelle de production, il doit faire autrement que ce que prescrit le bureau des méthodes. Mais généralement il le fait d’une manière intuitive, en se cachant avec l’impression de ne pas faire ce qu’on lui demande. Sa part de production de la prescription n’est donc pas visible.
La réponse classique du bureau des méthodes face à ce qu’il considère comme une dérive, est généralement de prescrire de plus en plus finement les taches et de tenter de contrôler l’activité au plus près.
Mais il s’avère que le travail de transformation de la prescription n’est, la plus part du temps, pas une dérive ou une transgression, mais une nécessité pour s’approprier la tache à accomplir. C’est là que l’opérateur met son intelligence de la situation et qu’il a sa raison d’être. Comme l’indique Yves Clot, la souffrance des opérateurs se ramène souvent à un sentiment d’inaccompli, un travail empêché[3], une activité qui par son organisation interdit à l’opérateur d’être activement présent dans la réalisation des process de travail qu’il utilise.
La question que cela pose est de savoir qui doit être dépositaire du savoir ? Le système entier doit-il être seul légitime a posséder le savoir et à le légitimer ? j’ai eu l’occasion de superviser des managers de terrain du nucléaire
Qui me faisaient part de leur difficulté à gérer cette façon taylorienne de produire du processus : chaque incident faisait l’objet d’un Rex (Retour d’Expérience) qui donnait lieu à une fiche technique qui proposait une modification et entrait dans une sorte de bible des processus. ce collectage institutionnel des prescriptions d’usage sous forme de prescription de fonctionnement conduisait alors à une inflation d’écrits parfaitement inutilisables. « si moi ou mes collaborateurs on doit lire tout ça, on va y passer tout notre temps de travail » me disait-il.
En réalité, une telle perception performatrice de ces démarches qui a sans doute du sens, réduit considérablement le bénéfice qu’on peut en attendre, car elle conduit à une démarche d’accumulation de connaissance qui est nettement moins efficiente qu’une démarche guidée par l’intention de développer l’attention consciente[4]
L’influence de la culture japonaise[5]sur ce type de conception du travail laisse entrevoir que derrière cette approche « outil » on va retrouver quelques uns des principes qui régissent la pratique d’un art martial comme l’aïkido
Le projet n’est pas d’être « le plus fort à casser des briques », mais de traiter le problème « dans l’œuf » en situant son intervention dans la propension des choses[6]sans attendre qu’il produise un conflit ou des ruptures. Un gage d’efficacité dans l’esprit de François Jullien[7]. En ce sens le projet de l’aïkido n’est pas un projet guerrier, mais un art martial pour éviter le conflit[8]. C’est ce qu’on va trouver dans le projet lean : faire traiter le problème par ceux qui le vivent pour éviter qu’il ne deviennent un problème porté par toute l’organisation. Sortir des démarches irresponsable des personnes désengagées qui, par peur de subir les foudres de leur hiérarchie préfèrent cacher sous le tapis les problèmes et passer discrètement la patate chaude au suivant, ce qui conduit immanquablement à transformer une petite erreur en un problème organisationnel couteux.
Pour cela il faut entrainer les opérationnels aux gestes de base de la confrontation non-conflictuelle. La pratique d’outil comme le TWI est semblable à ce qu’on peut faire sur le Tatami de l’aikido quand on travaille chacun des gestes de base (ikio nikio sankio etc. ) avec un objectif : automatiser ces gestes de base pour qu’il ne soit pas besoin d’en avoir conscience quand dans la réalité de l’instant on a besoin qu’ils sortent automatiquement.
Objectif soutenu par une intention plus subtile : Développer une capacité d’attention consciente à la réalité de la situation quand elle se présente. Un moyen de pouvoir mettre en jeu ses capacités d’intervention avant que le problème ne prenne des proportions organisationnelles.
Tout cela suppose un management particulier que, pour rester dans le même esprit, on pourrait appeler un management wu wei[9]tant l’art de la guerre et l’art de commander peuvent être vus comme deux manières d’exercer l’art d’être dans une relation interindividuelle d’influence mutuelle, quand il y a des enjeux vitaux et un but à atteindre.
[2]Leplat J. (2000), L'Analyse psychologique de l'activité en ergonomie, aperçu sur son
évolution ses modèles et ses méthodes, Toulouse, Octares.
[3]Clot Y. (2010), Le travail à coeur, Pour en finir avec les risques psychosociaux, Paris, La
Découverte.
[4]L’attention consciente une ressource essentielle en management :
[5]Marquée par la démarche célèbre de l’entreprise Toyota
[6]François Julien. La propension des choses : une histoire de l’efficacité en chine points seuil 1992
[7]François Julien le traité de l’efficacité Grasset
[8]« La Voie du Guerrier est d’arrêter les troubles avant qu'il ne commencent » maitre Morihei Ueshiba fondateur de l’Aikido.
[9]Manager Wu Wei http://denisbismuth.over-blog.com/2019/04/manager-wu-wei.html
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